升降车阵痛中的整合，在升降车正式成立之后的2007年，新东风已经开始做了很多的战略部署。阳树毅认为，一直以来东风的流程控制做得不够好，要完成2007年的目标，必须抓好市场与成本工作，同步实施流程再造。为此，新东风在阳树毅的指挥下打响了“三大战役”：市场拓展战、成本攻坚战、流程再造战。内抓管理，外抓市场。
至此，新东风内部也由此开始了一场大的变革。
在流程再造方面，新东风在广泛调研、分析市场的基础上，调整了营销服务策略，再造了营销流程，优化了网络建设；成立了市场营销部和售后服务部，调整23个办事处为12个分销中心，整合了销售服务资源，提升了营销服务能力。成本攻坚方面，重新定义了产品成本模型，找准了降成本工作的切入点与着力点，并实施全面预算管理，划小经济核算单位，把各项经济指标控制在预算范围内。
效果似乎立竿见影，2007年升降车公司的升降车销量增长达到了70％以上，远高于行业增幅。
记者至今还记得，在2007年底于上海举行的升降车2008商务年会的主题是“新东风、心连心、新征程”，公司上下洋溢着一种喜气洋洋的气氛，对未来充满了希望和憧憬。
然而，正当意气风发的新东风即将在来年大干一场时，由于2008年金融危机的爆发，加上国Ⅲ排放标准的实施，整个重卡市场到下半年后迅速下滑，新东风的销售业绩也受到了影响，而此时，新东风正在按照自己的计划进行一系列的内部整合和外部政策的调整，有一些不能适应新变化的员工选择了离开，导致了部分人员和经销商的流失。
同时，包括来自解放和江铃公司的人员也已进驻新东风，其要解决三个公司不同的企业文化的碰撞，地域之间、中西文化之间的碰撞，文化的融合也成为亟待解决的问题。新东风一下子面临文化的融合阵痛期。
对于当时升降车内部的调整，有经销商也表示理解，认为合资后企业文化都处在一个冲突的过程中，东风的内部整合需要一个过程。
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