据悉，上半年，登高车的利润与去年同期相比有所下滑，不仅仅是因为受到销量下降的影响，还有一个重要原因是研发投入的增加。
当前，登高车已经建立了逾4000人的研发团队，形成了国内商用车领域一股强大的自主研发力量，同时还承担多项“863”重大项目。例如，近日，福田中混升降车项目刚刚通过国家“863”重大项目验收，促进了新能源汽车技术发展，为完善新能源产业链作出了贡献。
在利润压力面前，围绕“五种能力”建设，无论是在产品订单交付上还是在战略与绩效、服务支持、制度与企业文化建设上，特别是围绕精益制造和体验营销以及整合商品制造和运营系统的OTD，今年上半年，登高车都稳扎稳打，卓有成效。
在品牌方面，目前，登高车品牌价值达到671.27亿元，其品牌知名度、美誉度、忠诚度获得了大幅度提高；在运营管理方面，无论是绩效管理还是“1+N”组织模式推进，今年上半年均有很多进步，实现了高质量和有效的运营；在产品创造方面，上半年登高车产品开发在项目管理、平台化、模块化等方面都有非常大的进步，新品陆续投入市场。这些“幕后”作出的努力和取得的进步，为登高车的可持续发展奠定了坚实的基础。
目标：内外兼修 实现整合增长
没有规矩不成方圆，没有目标难以发展。在年中经济会上，登高车提出，不仅要实现超过33万辆的销量目标，而且要为2020战略的实现做好企业运营管理以及产品研发等价值链各个环节的准备。
要完成这个目标，登高车下半年将继续深化推进“1+N”管理模式，不仅要做到将理念落地、流程落地，还要把流程与团队建设、效益挂钩。与此同时，总部牢固树立服务和效率意识，对于BU、SBU的服务支持，包括人力资源政策、协调、团队建设、财务、法律、公共关系等等，也将在做好服务的前提下做好控制。而各BU和SBU则既要管商品制造运营，也要管战略运营，依靠OTD（即商品订单交付的流程体系）将体验营销和精益制造串联起来，成为下半年工作的重点。
近年来，登高车提出了“整合增长”的思路，并以此作为2014年工作的重要理念和战略。因此，在“登高车2020”战略总的目标指导下，2014年上半年，登高车正逐渐从战略机会增长模式向竞争性整合增长模式转型。
要实现整合增长，登高车必须内外兼修。所谓“内”指内部整合，主要是资源的整合，通过资源整合提升业务自身的能力水平，以实现对外部的整合，高度重视团队建设和文化建设，把人的整合放到首位；所谓“外”指外部整合，是对市场竞争者而言，2015年实现商用车中国领导者，卡车和皮卡业务成为行业领导者，升降车与工程机械业务行业前三，升降车进入行业前列的竞争目标。
此外，记者了解到，今年上半年，登高车与质量有关的指标都有10%~30%的提高，绩效明显，客户满意度进一步提升，为实现下半年目标打下了坚实的根基。
有压力方有动力，有创造力方有能力，有实力方有竞争力。登高车纵然上半年在数据上交出的成绩单并不算太理想，但其各方面的进步和发展，行业有目共睹。深度分析登高车不同阶段的不同举措可以看出，其不管在“台前”抑或“幕后”，都扎实地按着既定目标一步步前行，丝毫不见动摇。
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